Las claves del Management de Ventas del siglo 21

(tiempo de lectura 8 minutos)

Recientemente, Transelling tuvo oportunidad de compartir el panel de debate en una conferencia de ventas con Neil Rackham, creador de la metodología de venta Spin Selling y autor del libro fundacional en esta materia que lleva el mismo nombre. Allí recordó que en los buenos viejos tiempos, cuando vender era algo más simple que hoy, para asegurar el éxito en ventas era suficiente con atender la fórmula de las tres "S":

• Selection, en español “Selección”, es decir, elegir personas con talento natural para las ventas 
• Strategy, vocablo en ingles que significa “Estrategia”, entendiendo que ayudar a esos vendedores a hacer planes de cuenta significativos para sus clientes conduce al éxito 
• Skills, en español “Habilidades”, implica afirmar que si esos ejecutivos son capacitados en las competencias adecuadas mediante los entrenamientos correctos la fórmula al éxito está completa.

Cuando el experto fue consultado sobre la validez de esos conceptos en los complejos escenarios de venta que enfrentamos actualmente, señaló con buen criterio que, sin subestimar la importancia de esas tres variables (que continúan siendo ingredientes esenciales en el desempeño de cualquier fuerza de ventas), ya no son suficientes para lograr altos niveles de productividad en ambientes de venta corporativa o B2B (business to business).

La realidad está demostrando que muchas organizaciones saben escoger gente talentosa, formulan buenos planes y estrategias para sus clientes y entrenan a sus equipos, pero aun así fracasan.

¿Por qué?

Una mirada exhaustiva sobre cuales han sido las variables que llevaron a la cima a organizaciones de venta sobresalientes en los últimos años ha demostrado a quienes investigamos estas mejores prácticas que los niveles superiores de performance se soportan en otras tres variables diferentes (3 “M”s), complementarias y superadoras de las anteriores:

• Management
• Métricas
• Metodologías

Aunque quisiéramos examinar la disciplina de Management de Ventas de modo aislado como clave para un desempeño comercial sobresaliente, no sería posible desligarlo de las otras dos "M" ya que, como veremos aquí, el Management de Ventas se interrelaciona con el uso de métricas y metodologías para la gestión de un equipo de alto rendimiento.

50% y 50%

Si nos diéramos al ejercicio de simplificar la explicación sobre cuáles características distinguen a un gerente de ventas del siglo 21, podríamos describirlo como una combinación en partes iguales de habilidades sociales (también conocidas como “blandas” o “soft”) con habilidades técnicas (“duras” o “hard”), entendiendo las primeras como competencias emocionales y conversacionales, y como destrezas en el dominio de metodologías y procesos las segundas,  montadas sobre una infraestructura basada en herramientas, tecnología y métricas de gestión.

Proactivo versus reactivo

El gerente de ventas del siglo 21 ha sabido apartarse de algunas prácticas disfuncionales que han distinguido a muchos de sus colegas en los últimos 30 años, caracterizadas por una aproximación reactiva de "inspeccionar" pipelines y actividades desde una óptica de "controller". Como consecuencia inevitable del fenómeno de controlar, ese formato de "inspeccionar" sin mayor valor agregado gerencial que el de obtener reportes ha derivado en un comportamiento de management de tipo "forense". Esta calificación alude al carácter reactivo del manager que, aunque toma nota de los errores cometidos para no repetirlos en el futuro, ya no puede modificar el resultado que está auditando. Por ello, queda claro que las métricas tradicionales que solo muestran los resultados de ingresos por ventas cerradas miden el pasado. Equivale a decir que, por ejemplo, si no se ha logrado la meta de ventas del período ya no se puede hacer nada más para remediarlo. En lenguaje coloquial, equivale a decir “el muerto está muerto”. Así se manifiesta el modelo “forense” de management de ventas.

El manager de ventas profesional, en cambio, hace “cirugía correctiva”, pues se nutre del dominio de sus habilidades “duras” vinculadas a procesos y métodos para detectar tempranamente eventuales desvíos respecto de los resultados que debe conseguir.

Él no espera a ver los resultados finales de ventas para actuar. Analiza proactivamente la secuencia de resultados parciales verificables que debe lograr como evidencia objetiva de avance hacia el cumplimiento de las metas finales. Cada uno de los procesos que debe dominar cualquier vendedor profesional -y cualquier Gerente que se precie de serlo- tiene embebidas esas pequeñas conquistas parciales. Cada uno de esos logros está bien definido a modo de hoja de ruta incremental; son mini-cierres que llegan hasta el gran cierre final.

Este criterio de colectar pequeños triunfos parciales y objetivos aplica tanto a la gestión de territorios como de cuentas, de las interacciones con ellas, de las oportunidades de venta y de sus pipelines. 

Esta mirada “anticipatoria” o preventiva es la que imprime la característica de proactividad a su estilo gerencial.

Es la base de uno de los mayores activos del Gerente de Ventas del siglo XXI: la PREDICTIBILIDAD.

¿Tenemos el control?

En los últimos 20 años hemos presenciado una verdadera revolución tecnológica de la mano de la evolución de los CRMs. Con ellos, tenemos la posibilidad de generar todo tipo de reportes para ver la información relacionada tanto con las actividades que realizan los vendedores como los resultados que ellos generan. La cantidad de información de la que disponemos no tiene precedentes en la historia de las ventas. En el futuro, el desafío estará más relacionado con el exceso de información que con la falta de ella. Tanto, que la preocupación de muchos Gerentes es la parálisis por el análisis y la falta de criterios claros para tomar decisiones en función de la cantidad de datos que debe manejar.

Podríamos suponer que, con toda esa información al alcance de la mano, estaríamos en condiciones de influir proactivamente en la productividad de un equipo de ventas como nunca antes. La mayoría de los productos de software resultan fascinantes para visualizar lo que ha sucedido, e incluso lo que está sucediendo, pero tenemos muy poco control sobre lo que sucederá en el futuro. ¿Qué falta? ¿Qué nos estamos perdiendo? Lo que no habíamos encontrado hasta hoy son las instrucciones operacionales para la fuerza de ventas. El qué hacer.

Los CRMs nos entregan reportes fascinantes. ¡Bien! Sin embargo, ¿cuáles son las causas y cuáles son los efectos de esos reportes y números? Si quisiéramos mover esos números, ¿qué variables deberíamos tocar? ¿Debemos operar sobre ésta o aquella? Lo que no estaba disponible hasta aquí es cómo trabajar esos números. En este punto es donde los CRMs dejan de ayudarnos.  Ellos nos dan el poder de visualizar lo que la fuerza de ventas está haciendo, pero no trae consigo las instrucciones de qué hacer con esa magnífica visibilidad que nos provee. Tenemos abundante información extraída de nuestra maquinaria de generar reportes, pero no hay tanta claridad de cómo usarlos.

Aquí es donde las áreas de venta encuentran sus mayores diferencias con sus pares de finanzas, manufactura, logística, marketing, etc.: la falta de disciplina en la gestión a partir de la carencia de métricas clave.

Finanzas tiene desde hace años un set de métricas con sus implicancias bien definidas. Cualquier profesional de finanzas puede analizar fácilmente la relación entre un estado de resultados, su balance corporativo y la planificación del flujo de efectivo, por ejemplo. Dispone de estándares universales que son compartidos por los profesionales de su rubro, como retorno sobre el capital de trabajo, márgenes operacionales, rotación del capital, entre otros, que le provee un lenguaje común para gestionar su negocio. Tiene disciplina.

Lo mismo sucede con las áreas de manufactura. Los profesionales del área disponen de marcos de análisis para controlar y decidir sobre los resultados de su trabajo, como TQM (total quality management), Six Sigma, etc., que los guía para lograr niveles crecientes de performance y productividad. Tienen disciplina.

Las áreas de venta, sin embargo, parecen haber llegado tarde a este campo del rigor analítico, quizá porque vender ha sido percibido tradicionalmente más como un arte más que como una disciplina.  No existe un estándar como el TQM para Ventas. De hecho son muy pocas las instituciones educativas de nivel universitario que promueven maestrías en ventas o management de ventas.

Comparada con sus pares de finanzas, manufactura o marketing, la disciplina de ventas está aún en su infancia.

Los Procesos: el camino a la predictibilidad

Nuestras investigaciones de los últimos años y el trabajo con algunas compañías de clase mundial nos han permitido decodificar aquellos elementos que pueden proveer a los Vendedores primero, y a los Gerentes de Venta después, la rigurosidad en el análisis para tener el control de su gestión, y sobre todo la previsibilidad que la organización les exige.

Para ello, los Gerentes de Venta del siglo 21 se basan en 5 procesos diferentes y complementarios que les permiten actuar proactivamente para conseguir los resultados que ellos desean. Secuencialmente, estos procesos son: 

 Los 5 tipos de procesos de gestión de ventas que vemos en la imagen permiten una detección temprana del eventual desalineamiento respecto de los criterios de éxito para cada uno, de modo que ante el mínimo desvío entre resultado logrado versus esperado se activan una serie de "luces amarillas" que evidencian dicho gap (o brecha), para que el gerente y/o el vendedor tome/n las decisiones correctivas tempranamente y logre/n reencaminar el proceso.

Se puede decir que cada proceso lleva embebido en sus sistemas alarmas detectoras de luces amarillas de peligro. Estos sistemas basados en la colección de resultados parciales, verificables y objetivos son la esencia de la previsibilidad y la proactividad gerencial.

La relación dinámica entre habilidades duras y blandas

La maestría sobre las habilidades técnicas o “duras” en el manejo de los 5 procesos mencionados se combina de modo armónico con el dominio de las habilidades sociales o “blandas” como el coaching o el liderazgo para anticiparse a los problemas de un modo efectivo, resolviendo tempranamente conductas u orientando la acción del equipo para reducir o evitar desvíos que, detectados tardíamente, conducirían al fracaso.

Veamos un ejemplo de interacción virtuosa entre habilidades suaves y duras para corregir un problema de bajo desempeño en un ejecutivo.

Usando sus habilidades suaves, el gerente propone al vendedor una sesión de coaching para analizar junto al ejecutivo las razones por las que éste no ha logrado cumplir sus metas de venta de los últimos trimestres (gap o brecha de efectividad). Analizando las métricas de pipeline (Proceso de Management de Pipeline) utilizando un modelo de diálogo basado en preguntas abiertas que busca comprender en lugar de examinar, ambos detectan que se están presentando dificultades en la parte superior del pipeline con muy pocas oportunidades nuevas. Siguiendo con el tono nutritivo de la interacción entre Gerente y Vendedor (competencias sociales en acción), ambos llegan a la conclusión de que el vendedor está fallando en el modo de prospectar, por lo que repasan juntos los formatos de prospección efectivos (competencias duras en acción) y fijan un plan correctivo sobre esa disciplina en particular con unas métricas de corto plazo asociadas para verificar el impacto de dicha acción correctiva.

Finalmente, luego de detectar el problema que causó la brecha de efectividad (falta de prospección correcta) y de fijar un plan para retomar la conducta efectiva, a las dos semanas Gerente y Vendedor volverán a reunirse y analizar la cantidad de reuniones obtenidas, como evidencia del éxito del ciclo “gap - razones - plan de acción correctivo”.

La clave de la acción correctiva no estará dada solamente por el dominio de las competencias duras (el proceso de la prospección en este caso), sino en el modo "suave" pero franco con el que el Gerente introduce en la conversación la urgencia de cambiar algo para mejorar los números negativos resultantes de la forma actual de prospectar. 

 

Conclusión

Si el Gerente va a actuar como Coach (verdadero rol de un gerente moderno) poniendo en acción su dominio sobre habilidades sociales y conversacionales, deberá dominar al mismo tiempo las competencias duras vinculadas a metodologías y procesos para auxiliar de modo nutritivo al vendedor y que éste pueda auto-gerenciarse en el futuro sobre ese aspecto crítico. 

La combinación virtuosa entre las mitades "suaves" y " duras" en las que se organiza el saber hacer del Gerente de Ventas del siglo 21 es la clave de niveles de productividad excelentes en todo su equipo.

(c) copyright Transelling 2012

La Comunidad de las Ventas Dignas

De acuerdo a recientes estadísticas y censos realizados en Latinoamérica, cerca del 20% de la fuerza laboral en nuestros países trabaja en empleos relacionados con ventas. Por lo tanto, el número de personas cuya profesión es vender seguramente excede las decenas de millones en nuestra región.

A pesar del gran número de hombres y mujeres que viven de vender sus productos o servicios a otras personas, las técnicas inherentes a esta profesión típicamente se aprenden “en la calle” o “en el trabajo”. Históricamente, la venta ha sido asociada más a un “arte” que a una “ciencia”. Por ello, aún hoy, hay muy pocos recursos para ayudar a los profesionales de las ventas a lograr la excelencia en su trabajo, y de hecho siguen siendo escasas o nulas las carreras universitarias relacionadas directamente a esta profesión.

¿Culpables hasta que se demuestre lo contrario?

Con el debido respeto a los verdaderos profesionales de las ventas, la noción de “Ventas”, o “Vender” acarrea un universo enorme de connotaciones negativas. Es la segunda profesión más vieja del mundo, a veces confundida con la primera. No importa lo que se coloque delante o detrás de la palabra Ventas (consultiva, de soluciones, transaccional, integral, conceptual, provocativa, basada en valor, relacional, etc.) al final de cuentas suena con el sentido de estar haciendo algo “a” alguien en lugar de “por” o “con” alguien.

Tal como se han desarrollado en el pasado, especialmente en las dos últimas décadas, en muchos casos las ventas se han edificado sobre una relación basada en el temor. Los clientes temen que les sean vendidas cantidades de productos que no necesitan, o aparentes soluciones que no son adecuadas para ellos, o con precios mayores a los de mercado. Por otro lado, el vendedor teme no hacer la venta. Si él pierde muchas ventas no logrará la cuota, entonces no ganará el dinero que necesita, por lo tanto no logrará lo suficiente para él y su familia.

Esta interacción basada en el temor ha dado lugar a mutuos comportamientos que llamaremos “disfuncionales”. Las prácticas disfuncionales de compra se han erigido para combatir las prácticas disfuncionales de venta. Los RFPs (Request for Proposals), las licitaciones, carteles, requisiciones, concursos y subastas son una muestra de la forma en que las compañías buscan “protegerse” de los vendedores de un modo que muchas veces les impide llegar a una verdadera solución a sus problemas.

Por suerte esto no es verdad en el 100% de los casos. Existen personas y organizaciones que han logrado trascender éstas prácticas disfuncionales de venta y logran altos niveles de excelencia ayudando a sus clientes a obtener lo que realmente necesitan, en una forma que ellos aprecian y valoran. Han cultivado la capacidad de comprender necesidades, diagnosticar problemas y prescribir auténticas soluciones que agregan valor sustancial a sus clientes y dejan una huella positiva en la vida de otras personas.

Esos profesionales de ventas honran la esencia de nuestro trabajo.

Son personas dignas que dignifican la profesión de ventas.


La Venta como ciencia dignifica la profesión

Para alcanzar el éxito profesional en ventas en los mercados actuales, no solamente se deben tener excepcionales habilidades de interrelación personal, inteligencia emocional y muy buena capacidad de comunicación. También se debe demostrar conocimiento, experiencia y orientación a generar resultados medibles para los clientes. La Venta en forma de puro arte está dejando lugar a la Venta como una Ciencia, manteniendo cierto espacio para la creatividad y la espontaneidad dentro de un proceso estructurado de gestión.

Por estas razones, en 2005 nació a la vida pública Transelling, ayudando a vendedores y empresas a mejorar su productividad de ventas a partir del desarrollo de habilidades y procesos que permiten crear nuevo valor para sus clientes y para el mundo.

Hoy, seis años después de aquella declaración de misión, queremos revalidar sus propósitos, y para ello hemos puesto en marcha varias iniciativas dirigidas a la Comunidad de Ventas en toda Latinoamérica:

1. Portal gratuito de descarga de materiales para profesionales de ventas
En www.transelling.com podrás registrarte y acceder a material exclusivo y recibir nuestras publicaciones y ofertas

2. Blog exclusivo para ejecutivos y gerentes de venta
Accede a www.transelling.blogspot.com

3. Transelling Toolkit, publicación bimestral gratuita
Envía un email a info@transelling.com con la palabra Toolkit en el título y comienza a recibir gratis bimestralmente un nuevo capítulo del libro “Transelling: transformando su forma de vender para crecer sin límites”.

4. Comunidades de ventas: en LinkedIn, Facebook y Twitter, con material exclusivo para los miembros

5. Concurso anual 2012 “Dignificando la profesión de ventas”
Solo por estar registrado en el portal, recibirás por email la invitación a participar del concurso, con premios de un valor que va de los us$ 1.000 a los us$ 3.000 para cada uno de los ganadores

6. Encuentros y foros regionales
Organizaremos foros regionales sobre la disciplina de ventas en cada país, a los que podrás tener acceso exclusivo solo por estar registrado aquí como miembro de la comunidad de ventas

7. Primer Centro de Alto Rendimiento en Ventas de Latinoamérica
Por primera vez en Latinoamérica los profesionales de ventas y desarrolladores de negocios dispondrán de un centro de formación de alto rendimiento en ventas especialmente diseñado para el estudio y práctica de esta ciencia. Ubicado en un campus a 40 kilómetros de la ciudad de Buenos Aires, este espacio estará destinado a la capacitación y el estudio de la disciplina de ventas en un entorno propicio para el aprendizaje, la lectura, la reflexión y la práctica basada en casos y simulación de escenarios reales.


¡Buen año de ventas!

Video de saludo personal

La Venta Consultiva: ¿qué significa realmente?

¿Dondé focalizarse para vender consultivamente?

El concepto básico de la venta consultiva reside en cómo a través de un proceso de indagación basado en preguntas sobre el negocio del cliente ejecutado por el vendedor éste ayuda al prospecto a solucionar un problema o alcanzar una nueva meta por medio del uso de sus productos o servicios. Sin embargo, aunque a la mayoría de los vendedores el concepto de “venta consultiva” le resulta familiar, lo cierto es que buena parte de ellos no tienen claridad para ejecutarla correctamente.

Esto sucede porque los vendedores han sido entrenados para creer que la mejor manera de vender un producto es educar al cliente acerca del producto. Esa forma de venta centrada en la descripción de funcionalidades del producto (o los atributos de los servicios o de la empresa) es tan ineficiente como inefectiva. Lleva a los vendedores a sumergir a sus clientes en análisis exhaustivos sobre características, funcionalidades y demostraciones detalladas, que tienen poca o ninguna relación con los problemas y los objetivos de la organización del cliente. Este comportamiento de los vendedores suele irritar a los clientes, especialmente a los gerentes y a ejecutivos que tienen poco interés en detalles técnicos.

Consecuentemente, los vendedores entrenados en la venta centrada en el producto toman el camino que les genera menos resistencia -su zona de confort- y a menudo enfocan sus esfuerzos de venta en los empleados técnicos de nivel operacional que están dispuestos a discutir sobre productos a nivel de características y funcionalidades. Sin embargo, los empleados técnicos no son generalmente los responsables de las decisiones finales, que significa (en el peor de los casos) que el vendedor está perdiendo el tiempo o (en el mejor de los casos) que el vendedor no estará bien preparado para describir las ventajas y beneficios del uso del producto a los decisores reales, aún si el vendedor obtuviera eventualmente el acceso a ellos.

El vendedor consultivo se focaliza en el valor percibido

La venta orientada a la descripción del producto puede convertirse fácilmente en evangelización sobre el producto, con el vendedor intentando convencer al cliente de la superioridad del mismo. Esto es inefectivo. Irónicamente, promover un producto desde sus aspectos técnicos puede hacer que el vendedor pierda el control de la charla de ventas. ¿Cómo? Una vez que el vendedor presenta una funcionalidad, muchos clientes formulan una pregunta muy lógica: “¿Cuánto cuesta esto?”. Pero a menudo, es demasiado temprano en la conversación para discutir precios, ya que en la mente del cliente no ha sido establecido aún el valor derivado del uso del producto, ni se han explorado problemas o desafíos que el cliente necesita resolver. Por lo tanto, en la mente del cliente no existe, al menos en un plano consciente, valor percibido. Por lo tanto, cualquier cosa resultará cara no importa cuánto cueste si el cliente no ha decidido que quiere o necesita eso.

Al no percibir valor, el prospecto no se siente exigido a tomar ninguna decisión pues no encuentra una razón contundente para hacerlo. No existe sentido de urgencia.

El vendedor consultivo no cree en el mito de las objeciones

Otro aspecto negativo de enfatizar funcionalidades y atributos es que facilita la aparición de objeciones, ya que ésta es la única manera en la que el cliente puede controlar la conversación. ¿Por qué? Pensemos esto: en una sesión en la que el vendedor habla largo rato diseminando información sobre su oferta, ¿quién está controlando la conversación? ¿El vendedor? Lo que él está haciendo es hablar y exponer, con el cliente en una posición de escucha pasiva. A la mayoría de los seres humanos les gusta estar en control de la situación, y los compradores no son la excepción. De hecho, los compradores están muy acostumbrados a estar en control de muchas de sus conversaciones de trabajo. Así que ellos probablemente sientan una fuerte necesidad de ganar control de ésta conversación, y la mejor manera es presentando objeciones. Esa tarea se simplifica cuando enfrente hay un vendedor que recita una lista inacabable de funcionalidades. Todo lo que el comprador hace en ese caso es esperar por la funcionalidad equivocada, y golpear con una objeción.

Muchos vendedores tradicionales han sido entrenados bajo la creencia que la venta comienza cuando el cliente dice “no”, pero la realidad es que es muy difícil que alguien revise su opinión y dé marcha atrás una vez que ha presentado una objeción sobre una característica o funcionalidad. Las escuelas de venta tradicionales sostienen que una objeción es una oportunidad de venta. Transelling desacuerda fuertemente con esa opinión. Una vez que un cliente expresa una objeción, el vendedor tiene que llevar al cliente a que reformule su pensamiento y cambie de opinión. Esto es algo que la mayoría de las personas nunca quiere hacer.

El error básico de este enfoque es desperdiciar demasiado tiempo hablando del producto y no usar el suficiente tiempo escuchando al cliente.

Desafortunadamente, muchas compañías siguen fomentando la venta focalizada en el producto brindando internamente entrenamientos de venta que se centran en características de producto. Irónicamente, estos entrenamientos son generalmente responsabilidad de los product managers que están muy familiarizados con el producto pero que rara vez tienen una conversación profunda acerca del negocio del cliente. Frente a esta realidad, los gerentes de ventas y sus equipos deben tomar la responsabilidad de “traducir” las características de producto en las formas de uso por parte del cliente y el impacto en su negocio. Solamente de esa manera el cliente puede entender los beneficios derivados del uso del producto y el vendedor puede actuar como consultor más que como un ineficaz “folleto parlante” que publicita características.

Las 3 claves para acceder a un enfoque de venta consultiva

Para facilitar el camino hacia un enfoque consultivo y salir de la trampa de la venta tradicional centrada en la oferta de atributos, vemos al menos tres pasos clave:

Paso 1: Implantar (o repensar) el proceso de ventas

Migrar hacia la venta consultiva requiere un cambio en las actitudes y creencias sobre la venta. Hay cinco aspectos de ese cambio:

a. Relacionar proceso de venta con proceso de compra. Muchas compañías utilizan un proceso formal de ventas, considerando erróneamente que disponen de “proceso de ventas” al establecer fases o etapas de actividades internas relacionadas con el desarrollo de un negocio. Así, en sus pipelines asignan porcentajes de factibilidad de cierre o madurez a una oportunidad por el mero cumplimiento de tareas operativas o administrativas, como por ejemplo, 25% si el vendedor se reunió con el cliente, 50% si se emitió una propuesta, etc. Serio error. Vender consultivamente implica la implantación de un proceso de ventas relacionado directamente con el proceso mental de compra del cliente, asignando hitos de avance objetivos en función de los compromisos que el cliente va tomando, que demuestran en los hechos (no desde las opiniones) el grado de alineamiento entre el vendedor y su cliente. Para ampliar vea este video.

b. Cambiar de “sustantivo” a “verbo”. Cuando se describe lo que se está vendiendo, los productos son siempre sustantivos y las soluciones son siempre verbos. Ésta es una distinción sutil pero de gran alcance que podemos ilustrar mejor con un ejemplo. Un vendedor que trabaja para una firma de equipamiento de comunicaciones, y piensa que su trabajo es vender "hardware de comunicaciones" (un sustantivo), tenderá a hablar con el cliente sobre ciertas características de su producto, tales como la cantidad de puertos, velocidad de transmisión, características de integración de voz, datos y video, y así sucesivamente. Por el contrario, si piensa que su trabajo es ayudar a su cliente a encontrar la mejor forma de "comunicar" (un verbo), querrá descubrir primero las necesidades de comunicación de su cliente y recién después demostrar cómo sus productos satisfarán esa necesidad.

c. Vender soluciones tiene un componente de misión. Se debe comenzar a pensar la venta como una forma de ayuda al cliente en lugar de una forma de hacer una venta. Desafortunadamente, la mayoría de los vendedores habitualmente piensa la venta en términos de convencer, persuadir y superar objeciones, todas actividades que asumen que el vendedor está en una contienda con el cliente. En su lugar, se debe redefinir la venta como una manera de ayudar a los clientes a visualizar cómo (si tuvieran el producto) podrían solucionar sus problemas y/o superar nuevos desafíos de su negocio. Puede ampliar sobre las motivaciones y el sentido de misión aqui.

d. Calificar implica des-calificar. Se debe considerar como positiva una reunión de ventas cuando se descalifica un prospecto porque el comprador no necesita realmente el producto. La mayoría de los vendedores se engañan a sí mismos creyendo que pueden alcanzar la cuota vendiendo productos que los clientes no necesitan, lo que a la larga resiente las relaciones y la performance. En lugar de insistir en cerrar una venta cuando realmente no se puede ayudar a un cliente, es preferible dejar en claro al cliente que uno está dispuesto a irse si el producto no puede ayudarlo realmente.

e. La gente odia que le vendan, pero ama comprar. Hay que aprender a comunicarse con los clientes por medio de preguntas más que con afirmaciones. No hay que confundir hablar, opinar y afirmar con vender. Las afirmaciones y las opiniones forman parte del decálogo del vendedor de la era industrial. En nuestra actual era de la información, en lugar de hablar sobre el producto se deben utilizar preguntas para llevar al cliente a la conclusión natural (su conclusión) de que necesita el producto porque lo ayudará para solucionar un problema o para alcanzar un propósito determinado. La mayoría de la gente prefiere comprar a que le vendan. La mejor manera de mover a un prospecto a convertirse en cliente es realizar preguntas inteligentes que el prospecto sea capaz de responder.

Paso 2: Crear proposiciones de valor y visiones de solución

Las preguntas que se formularán al cliente se deben planear antes de la reunión o llamada de ventas. La mejor manera de hacer esto es crear una lista de "provocadores de ventas". ¿Qué es esto? Se trata de compendiar una lista de posibles problemas, necesidades o desafíos preparada especialmente para cada tipo de interlocutor dentro de la organización del cliente, que faciliten al vendedor la elección de las preguntas más relevantes para que el prospecto encuentre las respuestas por sí mismo. Estas proposiciones de valor nacen de la formulación de dos tipos de preguntas:

a. Preguntas de diagnóstico. Estas preguntas ayudan al cliente a des-cubrir y articular de modo claro las potenciales necesidades, problemas o desafíos de su negocio y las oportunidades potenciales que podrían aprovecharse a través de las capacidades del vendedor.

b. Preguntas sobre el escenario de uso del producto. Estas preguntas ayudan al cliente a visualizar cómo sus problemas pueden ser solucionados y sus metas logradas por medio del uso del producto.

El vendedor primero hace las preguntas de diagnóstico, y después, basado en las respuestas, hace las preguntas apropiadas acerca del escenario de uso del producto. Por ejemplo, un vendedor que vende sistemas de control de inventario a una empresa fabril puede utilizar las preguntas de diagnóstico siguientes:

• ¿Cuantas veces al mes se demoran las entregas de sus productos porque las piezas no están a tiempo en su cadena de suministro?

• ¿Cómo maneja la relación con los clientes cuyos productos no se envían a tiempo?

• ¿En qué medida le han cancelado órdenes o ha perdido clientes porque los productos no fueron enviados a tiempo?

Asumiendo que el primer grupo de preguntas expuso una necesidad del cliente, el vendedor puede avanzar a las preguntas sobre el escenario de uso del producto, por ejemplo:

• ¿Qué tan positivo sería para su compañía si se pudieran reducir a una décima parte las faltas de inventario que experimenta actualmente?

• Cuándo tiene una demora en los envíos, ¿de cuánta utilidad sería para su compañía poder informar automáticamente a todos sus clientes que su envío está atrasado?

• Cuándo las entregas de componentes se retrasan, ¿que tan provechoso sería que el sistema identifique todas las órdenes que se verán afectadas para así notificar a los clientes y reducir al mínimo el impacto en su negocio?

Estás últimas preguntas permiten ajustar lo que denominamos “Visión de la solución” bajo parámetros aceptables para el cliente, detectando aquellos elementos que responden mejor a los requisitos particulares de cada responsable dentro de la organización. Afortunadamente, en cada situación de ventas los responsables clave en la toma de decisión generalmente se repiten, por lo que tanto las preguntas como las propuestas de valor son a menudo reutilizables. Por ejemplo, la venta de un sistema de CRM a una corporación grande puede implicar presentaciones de ventas al CFO, al VP de ventas, al VP de marketing y al CIO.

Dado que cada responsable tiene diferentes preocupaciones, cada persona debe ser abordada con un set de preguntas específico y diferente. En este caso, el vendedor preguntaría el CFO acerca de ahorro en costos, hablaría con el VP de ventas acerca de la importancia de aumentar los ingresos por mayores ventas, trataría con el responsable de marketing acerca de las campañas publicitarias, y conversaría con el CIO o Gerente de Sistemas acerca de la compatibilidad del sistema.

Paso 3: Utilizar el producto como prueba de la solución

En la venta centrada en el producto, el vendedor utiliza el producto para educar y generar interés en el cliente, a menudo por medio de una demostración. Sin embargo, dado que el vendedor no es consciente de las necesidades y las metas del cliente en las primeras fases de la venta, es probable que hacer una demostración no sea eficaz, especialmente si el vendedor funciona como un “folleto parlante” que recita las características o atributos del producto, del servicio o la compañía, esperando coincidir en algún punto de su “demo-recitada” con el cliente. Como la forma de venta tradicional se basaba en la “diseminación de información”, esta técnica es conocida como "recitar y rezar”, o peor, " muerte por demo".

En la venta consultiva, el vendedor utiliza el producto para demostrar la efectividad de la solución que propone, surgida de las preguntas acerca del escenario de uso (visión de solución), en las que el cliente pudo tener una visión acerca de cómo podría ser su futuro con el nuevo producto. Por ejemplo, un vendedor de una compañía que hace sistemas de control de inventario podría decir, "Usted dijo que si al final de cada mes pudiera ver un informe del inventario clasificado por la fecha de la última compra, Usted podría reducir los costos totales. Estoy seguro de que con nuestra solución usted va a poder lograrlo. Ahora permítame demostrarle lo simple que es obtener ese reporte".

Preguntas frecuentes de los vendedores en relación a Venta Consultiva

P: ¿Qué hago cuando un cliente ya tiene una visión de solución en mente?

R: Primero preguntar, " ¿Qué estás esperando lograr? " o bien “¿Qué problema estás deseando resolver con esa solución que tienes en mente?”. Esto llevará a que la conversación retorne al origen buscado: los problemas o necesidades del cliente, en lugar de características o funcionalidades. Una vez detectados esos problemas de negocio se debe decidir si es posible resolverlos con la oferta del vendedor, o si en cambio es necesario reformatear la visión de compra que el prospecto tiene en su mente, o si definitivamente el vendedor debe abandonar esa oportunidad pues su oferta no puede resolver las necesidades que ambos reconocieron.

P: ¿Qué hago cuando mis preguntas de diagnóstico no identifican una necesidad?

R: Si se aseguró de hacer todas las preguntas necesarias con el fin de descubrir un desafío de negocio y aún así no logra que el prospecto reconozca algún problema, necesidad u oportunidad de mejora, solo resta agradecer al cliente por su tiempo y terminar la reunión. Usted gana en credibilidad y confianza del prospecto cuando no fuerza la situación para vender algo que no lo ayudará.

P: ¿Cómo puedo lograr que mi proceso que indagación no suene a un script de telemarketer o a un guión leído o recitado de memoria?

R: Lo único que Usted debe memorizar son los posibles desafíos de negocio que podría estar enfrentando su prospecto. Si internaliza esos posibles problemas -personalizados de acuerdo al interlocutor- las preguntas surgirán de su mente naturalmente y Usted no sonará guionado, sino como un consultor confiable y con conocimiento de la problemática particular de esa industria y del negocio específico del prospecto.

P: ¿Puedo ser vendedor consultivo aunque sea un principiante en la profesión?

R: Le llevará trabajo lograrlo pero es posible. La venta consultiva sucede cuando el vendedor puede agregar valor substancial a la conversación. La venta consultiva no es posible sin una comprensión más o menos profunda del ecosistema del comprador o cómo él utilizaría el producto para alcanzar una nueva meta empresarial o para solucionar un problema. Bajo estas circunstancias, la única manera de actuar como vendedor consultivo sería estudiar la industria del cliente y la propia dinámica de su negocio hasta que pueda agregar valor substancial a la discusión.

© Transelling - 2011

Luego de leer este artículo, ¿que opina sobre su modo de vender actual? ¿qué tan consultivo es? Deje aqui sus comentarios.

Puede descargar éste artículo en pdf desde aqui.

Buenas Ventas!!

La motivación y la actitud como motores del éxito en ventas

El éxito en las ventas en general y en la fase de prospección en particular va más allá del desarrollo de las habilidades adecuadas y de aplicar los mejores procesos. Aunque las capacidades individuales y las metodologías son elementos centrales, el éxito de una carrera de ventas se sustenta sobre algunos aspectos intangibles que actúan como verdaderos catalizadores hacia resultados sostenidos en el tiempo. El factor intangible más importante que complementa los elementos “duros” es la motivación y la actitud. En este artículo examinaremos este elemento intangible para ayudarlo a convertirse en un profesional de ventas de elite.

Motivación y actitud: ¿cuál es el secreto?

Cuando alguien alcanza cierto nivel de éxito en su profesión de inmediato la gente quiere saber cómo lo ha logrado. Esto es cierto en cualquier negocio: todo el mundo quiere averiguar los secretos del éxito. Centenares de libros se han escrito sobre este particular, y muchos casos son objeto de estudio en ámbitos académicos. Aún así, no hay un único y exclusivo secreto, aunque siempre resulta útil observar los patrones de comportamiento de la gente exitosa.

Aunque mucho se ha escrito y discutido sobre los factores que conducen al éxito en la profesión de ventas, la gente verdaderamente exitosa en su carrera tiene una cosa en común: entienden que una actitud positiva y un alto nivel de motivación (combinando optimismo, fe genuina y entusiasmo) es la llave para lograr altos niveles de desempeño en la actividad. A ellos les gusta lo que están haciendo y se sienten bien con eso que hacen. En otras palabras, su actitud es positiva y ellos transmiten esa actitud mientras están haciendo su trabajo.

A pesar de eso, muchos profesionales de las ventas encuentran difícil mantener un alto nivel de motivación cada nuevo día de trabajo. Esto sucede porque, erróneamente, creen que su actitud es el resultado de las circunstancias externas que los rodea en lugar de algo que está bajo su propio control.

La actitud no es el resultado de lo que sucede en el mundo sino cómo uno interpreta lo que sucede en el mundo.

Tomemos el caso del clima por ejemplo: muchas personas se deprimen los días de lluvia, mientras que otras logran altos niveles de motivación en esas mismas condiciones. Lo mismo ocurre con el invierno, que es del gusto de muchos, mientras que para otros el verano es sinónimo de felicidad. En definitiva, la actitud es el filtro mental a través del cual observamos el mundo. Algunos ven el mundo a través del filtro del optimismo: no importa lo que pase, ellos siempre ven el vaso medio lleno y actúan en consecuencia. Cada gran profesional de las ventas piensa de ese modo. Otros, en cambio, eligen ver el mundo a través del filtro del pesimismo: no importa que suceda, ellos siempre ven la parte medio vacía del vaso. Las personas que piensan así no deberían estar en ventas, sencillamente.

De todos modos, de acuerdo a nuestras investigaciones, buena parte de los vendedores no se inscriben en ninguno de los dos extremos, sino que poseen un filtro “variable” que crea recursos constructivos o destructivos basados en apreciaciones arbitrarias de los eventos que les toca vivir. El desafío consiste en cambiar esos filtros mentales variables “fuera de control” por un filtro conscientemente optimista. Esto creará de modo consistente la actitud que resultará en un alto desempeño en ventas.

Paralelamente, aquellos que logran la cima en su actividad como ejecutivos pagan un determinado precio haciendo un esfuerzo honesto y real para hacer algunas cosas fundamentales que deben ser hechas. Como reza el dicho: “acepta las cosas que no puedes cambiar y cambia las cosas que pueden ser cambiadas”. El triunfo como profesional de ventas implica abrir la puerta al interés y la curiosidad de un prospecto para luego incentivarlo a actuar. Y esto no se logra sin coraje, perseverancia, ambición, deseo, y creer en uno mismo. Todos componentes de su mejor aliado: la motivación y la actitud.

¿Qué tan importante es la actitud y la motivación en nuestra profesión?

Muchos vendedores exitosos le dirán que Usted puede triunfar sin experiencia (algunos son exitosos desde el día uno), sin habilidad (sólo tienen que trabajar más duro), y aún sin conocimiento (venden soluciones simples para necesidades simples). Pero al mismo tiempo le dirán que no es posible alcanzar la gloria en su profesión sin la actitud correcta. Esto significa crear una disposición conscientemente positiva hacia lo que hacen pues esto influye e impacta en su comunicación con la gente.

Por supuesto, como en cualquier negocio, la actividad es una de las claves del éxito, pero la actitud correcta sumada a un nivel adecuado de actividad es una fórmula garantizada para el éxito. La experiencia, el conocimiento y el mercado son factores esenciales, pero sin la actitud apropiada estos atributos pueden significar muy poco. Es desalentador observar como mucha gente de ventas desconoce esta realidad, no sólo en los negocios si no también en otras facetas de la vida.

Una actitud de alta motivación es tan poderosa que cuando Usted es sincero y realmente quiere ayudar a su cliente a lograr lo mejor para el interés de él, su actitud, su fe y su entusiasmo (los de Usted) se verán reflejados en la decisión positiva del cliente de comprar. Curiosamente, lo más importante no son las palabras que Usted utiliza, sino la totalidad de manifestaciones visibles y no visibles -pero perceptibles- que Usted utiliza. Como el efecto de las ondas que provoca una piedra arrojada al agua, las ondas de su actitud tienen un impacto en la gente que lo rodea: sus amigos, su familia, sus compañeros de trabajo, sus clientes y sus prospectos serán influenciados por su actitud, sea positiva o negativa.

Los denominadores comunes del éxito en las ventas son muchos: buen entrenamiento, educación continua, metodologías y procesos, involucramiento en su industria, etc. Aun así, el factor determinante del éxito en la profesión de ventas es una actitud positiva. Es imperativo que Usted tenga una actitud positiva acerca de lo que hace y mantener altas dosis de motivación de forma permanente.

¿Cómo se puede cultivar una actitud positiva?

Usted puede estar convencido que ya es dueño de una actitud positiva. De hecho este podría haber sido el atributo primario por el que su jefe lo contrató. No obstante, para la mayoría de la gente positiva resulta complicado mantener su moral alta todo el tiempo. La vida no siempre es fácil o justa; después de todo es humano caer a veces en pensamientos o comportamientos negativos. Los profesionales de venta positivos y productivos no sólo se dan cuenta de esto, sino que más allá de circunstancias o sentimientos personales cultivan consistentemente una actitud positiva a la hora de vender. Con esto en mente, concientemente se aseguran de que su espíritu y actitud permanezcan positivos. Ellos primero adoptan - a propósito - una actitud positiva.

Propóngaselo. Ahora sabemos que la actitud es un estado mental. Siendo así, es sorprendente que mucha gente decida caer en actitudes negativas. Teniendo la opción - y todo el mundo puede elegir esta opción - ¿por qué no decidir ser positivo? ¿Qué puede hacer Usted para desarrollar y cultivar una actitud positiva?

1) Redefina el significado de los eventos externos: Los vendedores que tienen problemas para mantener una actitud positiva están casi siempre dejando que eventos externos arbitrarios les generen malos sentimientos de modo automático. Por ejemplo, una serie de objeciones planteadas por un prospecto en la primera reunión de la mañana lleva al vendedor a declarar “este es mi día de mala suerte”. Como resultado, ese ejecutivo afronta su siguiente reunión bajo una condición emocional de depresión, angustia o a la defensiva. Para lograr un resultado diferente, Usted debe modificar su interpretación de los eventos externos que antes daban forma a su mala actitud. Por ejemplo, las objeciones de la primera reunión podrían ser interpretadas como aprendizajes que le permitirán ser más efectivo en las reuniones siguientes. Ahora piense: ¿cuáles suelen ser los eventos externos que lo desmotivan? ¿Las noticias, las demoras, la impuntualidad, las objeciones, los dichos de otras personas, las acciones de otras personas? Usted puede cambiar su interpretación de cada una de ellas para ver el vaso medio lleno. La etimología de la palabra responsabilidad es la conjunción de “respons” + “habilidad”, es decir, la habilidad de responder a lo que la vida nos presenta. Usted puede sentirse víctima de las circunstancias o puede elegir ser el protagonista de sus actos. Usted siempre tiene la última palabra en relación a lo que va a elegir ser y hacer, más allá de los eventos que la realidad le presente, y el modo en el que Usted interprete esos eventos será determinante en cómo se comportará desde la perspectiva del protagonista.

2) Vea a las objeciones y los “no” como eventos externos (cuya interpretación Usted puede manejar): La actitud, como ya vimos, es una disposición mental. Ella revela su inclinación y naturaleza. Su actitud muestra a los prospectos lo que va hacer por ellos y cuáles son sus reales intenciones. ¿Por qué la gente que se muestra agresiva con Usted en el primer encuentro, oponiendo todo tipo de objeciones, suele convertirse en su mejor cliente, confiándole asuntos que no comentan con otros? ¿Es porque ellos reconocen la convicción que Usted muestra en los productos y servicios que vende, y la creencia de que lo que Usted hace puede mejorarles la vida en algún aspecto? Es crucial comprender que los prospectos no quieren realmente decir que “no” cuando Usted los contacta. No significa realmente que quieran darle la impresión de que Usted es un intruso, un toma-pedidos, o alguien que solo sabe pedir o presionar. Lo que ellos quieren decir es “No estoy preparado para comprar. Tengo otras prioridades. No quiero tomar esta decisión. Además, si no lo conozco, ¿por qué debería confiar en Usted?”. Es de suma importancia que Usted entienda que lo que en verdad quieren decir es “¡Convénzame, no se rinda! ¿Usted realmente cree en lo que hace? ¿Realmente quiere ayudarme?” Estas son las verdaderas preocupaciones detrás de su aparente indiferencia. Si Usted logra comprender y asimilar esto, logrará una tremenda diferencia en su actitud. Los vendedores realmente exitosos entienden que la resistencia en forma de objeciones, dudas o temores es natural. Deberíamos agradecer esta resistencia, porque sin ella habría poca necesidad de nuestros servicios; la gente reconocería fácilmente sus necesidades. La resistencia a ventas hace que nuestro trabajo sea vital, y es la razón por la que los ejecutivos de venta ganadores son bien pagos y disfrutan del estilo de vida que llevan. Asimismo es de vital importancia estar preparados y atentos ya que los prospectos no sólo objetarán la venta, sino la entrevista en sí misma. Cuanto mejor preparado Usted esté, más fácil será abrir la puerta. Fallar en esto deriva en la fórmula negativa: ¡sin entrevista no hay presentación y sin presentación no hay venta!

3) Desarrolle su autenticidad y el sentido de misión: uno de nuestros principios clave sostiene “la misión (de ayudar) cuenta más que la técnica (de ventas) “. Esta convicción se basa en el efecto de tres dimensiones que produce el espíritu de misión que debe impulsar a cualquier profesional de ventas. La intención genuina de ayudar al cliente genera una actitud de autenticidad que produce efectos en:

- el vendedor, ampliando y mejorando su capacidad comunicativa,

- el interlocutor, generando una actitud predispuesta hacia el vendedor,

- ambos, estableciendo sintonía empática recíproca.

Mucha gente exitosa de ventas también cree que la actitud hacia su profesión, sus productos y su compañía influencian su éxito profesional. De hecho, es la actitud hacia lo que ellos hacen lo que influencia la actitud de sus prospectos hacia ellos. Están convencidos de que esto establece la diferencia para prospectar exitosamente. Resulta complicado convencer a alguien de que compre un producto si Usted mismo no cree en el producto que vende. Su actitud hacia los productos y servicios que Usted vende debería ser muy simple: “Los productos y servicios que ofrezco son únicos. Yo sé que estoy vendiendo algo que ha probado ser útil. El producto o servicio siempre ha hecho lo que hemos prometido que iba a hacer. Yo estoy vendiendo uno de los productos o servicios de más alta calidad que un profesional de ventas puede ofrecer”. Puede sonar como un fuerte mensaje de auto convicción, pero es necesario para ser comunicar de un modo persuasivo.

4) Confíe en sus productos y servicios: Para vender algo Usted debe estar convencido de su valor y preparado para convencer a otros de la misma manera. Para lograrlo, Usted debe ganar la confianza de sus clientes y que sepan que Usted está actuando en base a su mejor interés (el de ellos). Esto sólo puede lograrse a través de una actitud positiva hacia las virtudes de su oferta y los beneficios que conllevará para clientes y prospectos. ¿Cómo se siente Usted en relación a los productos y servicios que ofrece? No es coincidencia que los más grandes vendedores posean un propósito casi “misionero” acerca de su trabajo y los servicios que proveen. Bajo esta fuerte convicción estos individuos están preparados para sostener un nivel de motivación que combinan con un tremendo deseo de conseguir más negocios, que los ayuda a ganar frente a otros profesionales menos convencidos. En muchos casos sus prospectos no comprarán porque ellos estén convencidos, sino porque Usted está convencido. Pero si ellos compran sus creencias, ellos también pueden comprar sus dudas. Por lo tanto, para vender efectivamente, Usted debe creer totalmente en los productos y servicios que provee. ¿Qué hacer si Usted no se siente absolutamente convencido? La buena nueva es que la convicción, como otros aspectos, puede ser desarrollada. Para ello se requiere focalizar su atención sobre esto y actuar de una manera consistente con sus propios valores. Recuerde: creer es considerar algo como verdadero. En este contexto, Usted debe creer que las acciones que sugiere a su prospecto son realmente beneficiosas para sus empresas y para ellos. Si Usted cree que esto es verdad, entonces Usted está convencido. Así, sus acciones implicarán convicción, llevando el sello de la verdad. Si sus acciones no acarrean convicción, en la mayoría de los casos sus prospectos no confiarán en Usted. Busque en su compañía los medios necesarios para ganar el nivel de convicción requerido. Hable con sus jefes y gerentes, sugiera mejoras. Sea responsable de la mejora permanente de su oferta.

5) Empiece cada día con 15 minutos de alimentación espiritual positiva: Es sencillo alcanzar y mantener una actitud positiva si Usted dispone de un “archivo” de pensamientos positivos en su cabeza. Comenzar cada día leyendo o escuchando contenidos inspiradores contribuirá a fijar ese archivo de recursos positivos en su mente. Si acepta esta idea, lea uno o dos capítulos de un libro inspirador en la mañana, en su desayuno o inmediatamente luego de despertarse. También podría considerar escuchar algún audio motivador en lugar de las noticias. Fíjese una meta discreta de 15 minutos de exposición a estas fuentes positivas. La música también podría ser una opción para aumentar los niveles de energía y entusiasmo.

6) Reduzca su exposición a los medios y los noticieros: La cultura mediática masiva nos bombardea con mensajes de alto contenido emocional que buscan conducirnos a desear algún producto o a suscribir opiniones y posiciones interesadas, o sea, más productos. Esa manipulación mental es particularmente obvia en los avisos publicitarios en la televisión (por ejemplo el uso del sexo para vender cervezas o gaseosas), pero existen influencias más sutiles que pueden ser altamente tóxicas para nuestra actitud frente a la vida, como por ejemplo la sobreexposición a noticias sobre accidentes, catástrofes, guerras, etc. Bajo el inocente título de “noticias” se esconden verdaderos asesinos de nuestra actitud positiva. Ese flujo constante de imágenes e informaciones negativas no solo pueden destruir nuestra motivación, sino que pueden contribuir a desarrollar una actitud negativa respecto de la vida y el mundo.

7) Evite las personas que tienen una actitud negativa contagiosa: Pasar tiempo con personas que tienen una mirada negativa de la vida hace dificultoso el mantener una actitud positiva. Probablemente Usted conozca algún amigo, pariente o conocido que le hace sentir cansado al cabo de un rato de conversación o dispara en Usted emociones negativas. Las quejas y las críticas forman parte de la mayoría de sus comentarios. Esta gente es tóxica para su actitud y su éxito en las ventas porque no solo minan su entusiasmo, sino que están tratando de hacer que Usted mire el mundo del mismo modo en que lo ven ellos. Si Usted está convencido de la importancia de alcanzar y mantener altos niveles de motivación como clave en su profesión debe reducir su exposición a estos interlocutores, o bien acotar las conversaciones con ellos solo a asuntos de negocio y retirarse de su influencia tan rápido como le sea posible.

Conclusiones:

La actitud es un estado mental que podemos manejar, en lugar de que acontecimientos externos condicionen nuestra emocionalidad, y con ello la efectividad de nuestro trabajo en ventas. Por lo tanto:

- Redefina el significado para Usted de los eventos externos y cómo los procesa

- Vea a las objeciones y los “no” como eventos externos cuya interpretación Usted puede manejar

- Desarrolle su autenticidad y el sentido de misión

- Confíe en sus productos y servicios

- Empiece cada día con 15 minutos de alimentación espiritual positiva

- Reduzca su exposición a los medios y los noticieros

- Evite las personas que tienen una actitud negativa contagiosa

Buenas Ventas!!

® Transelling - 2011

La sorprendente ciencia de la motivación

El analista de carreras profesionales y motivación Daniel Pink, autor, entre otros, del libro "Las aventuras de Johnny Bunko", muestra algo que los cientistas sociales conocen bien pero la mayoría de los gerentes no: las recompensas tradicionales no siempre son el medio más efectivo para lograr mejores desempeños, y esto aplica perfectamente a las áreas de venta.




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¡Buenas Ventas!!

El arte de crear nuevas oportunidades en su embudo de ventas

En los últimos diez años la mayoría de la gente dedicada al desarrollo de negocios y venta B2B “business-to-business” ha venido debatiendo ampliamente acerca de la importancia de la prospección como medio de creación de nuevas oportunidades para ampliar sus embudos de venta o “funnels”, y como vehículo para conquistar nuevos clientes. En Transelling hemos definido a la prospección en función del resultado que se espera de dicha tarea: prospectar es la habilidad de iniciar un dialogo con un prospecto.

En la película Jerry Maguire, de Tom Cruise, famosa por la frase “Show me the money!”, hay un momento clave del film en la que el protagonista está a punto de hacerle una propuesta a su novia, y ella lo detiene diciéndole "Me interesaste en cuanto me dijiste "hola". Pues bien, sería el sueño de cualquier vendedor escuchar estas palabras cada vez que busca acceder a los ejecutivos que realmente toman las decisiones en sus clientes (Business Decision Makers o BDMs en inglés).

Pero en la actividad profesional de ventas desafortunadamente ocurre lo contrario con mucha frecuencia. En lugar de capturar la atención del prospecto, la mayoría de los vendedores crean resistencia con sus afirmaciones al iniciar una llamada, y con ello “espantan” la oportunidad.

¿Por qué muchos buenos vendedores cometen este tipo de errores? Sencillamente, porque utilizan proposiciones de valor muy débiles o no utilizan ninguna.

Si Usted está enfrentando este tipo de desafíos cuando intenta abordar cuentas grandes, muy probablemente la causa resida en la dificultad para articular una proposición de valor que explique con claridad los resultados de negocio que sus clientes pueden alcanzar al usar sus productos, servicios o soluciones.

En los workshops y entrenamientos Transelling generalmente realizamos un ejercicio con el fin de listar las proposiciones de valor más utilizadas a la hora de prospectar en busca de nuevos clientes. Luego de esa actividad, todos juntos evaluamos dichas proposiciones de valor por su nivel de efectividad para "movilizar" a un prospecto "inmóvil" a partir de proponerle un cambio en su status quo.

Veamos que tan atractivos resultarían algunos de estos ejemplos:
- “Ofrecemos soluciones todo-en-uno para todas sus necesidades de… ”
- “Disponemos de soluciones de extremo a extremo en...”
- “Somos líderes en la industria de… ”
- “Tenemos clientes en el 80% de la lista de compañías Fortune 500”
- “Hemos sido reconocidos con la certificación ISO 9001”
- “Somos una compañía bajo stándares CMMi”
- "Trabajamos con clientes de alta reputación como… ”

Al cabo de un profundo debate en el grupo, terminamos descubriendo que estas proposiciones de valor resultan muy pobres como para ser atractivas para los BDMs. Lucen como bonitos enunciados de atributos acerca de la compañía o sus productos pero no implican mensajes lo suficientemente provocadores como para captar la atención y el interés de los prospectos.


Captando la atención de los decisores de negocio

Aunque las proposiciones de valor como las mencionadas podrían ser herramientas útiles para el vendedor en algún momento en el proceso decisorio del cliente, éstas resultan totalmente contraproducentes al momento de prospectar.

Cuando se trata de captar la atención de un decisor clave, es vital considerar lo siguiente:
- Cuando una proposición de valor es realmente fuerte provoca curiosidad e induce al cliente a querer saber más
- Una sólida proposición de valor crea un marcado contraste respecto del status quo del cliente. Cuando un prospecto la escucha, acepta en su mente la idea de considerar un cambio.
- Si Usted estuviera al otro lado de la línea telefónica y un vendedor lo llamara con ese mensaje, ¿cuál sería su impresión?

Veamos un ejemplo concreto.
"Hola Alberto. Mi nombre es Enrique Maldini y lo estoy llamando de Transelling. Ofrecemos metodologías probadas para todas sus necesidades de entrenamiento en ventas, desde generación de demanda hasta técnicas de cierre. Usamos disciplinas innovadoras surgidas de nuestra investigación permanente en la actividad de ventas para asegurar que cumplimos con los objetivos de cada entrenamiento".

¿Realmente le resultaría atractivo este speech? Definitivamente no.
¿Cree que ese llamado lo llevaría a evaluar un cambio en su proveedor de entrenamientos? Probablemente no.
¿Haría que Usted desee invertir dinero del presupuesto que actualmente tiene destinado a otra cosa? Difícilmente.

Las declaraciones y enunciados sobre su compañía y lo que ésta hace NO son proposiciones de valor.

Si Usted quiere interesar a los decisores importantes al momento de decir “Hola!” necesita articular claramente en su conversación los resultados que los clientes pueden esperar derivados del uso de sus productos, servicios o soluciones.

En ventas, la palabra VALOR significa RESULTADOS.

Dicho de otro modo, las proposiciones de valor representan una promesa de nuevos resultados.

Volviendo al caso del ejemplo, los equipos de ventas que hemos entrenado el año pasado y adoptaron nuestra herramienta de prospección “Llamado provocador de interés” han aumentado entre 40% y 60% la cantidad de reuniones obtenidas con sus cuentas target. Estos resultados son poco habituales en el negocio del entrenamiento y coaching de ventas. Podemos decir que cualquier director o gerente de ventas querría saber más sobre cómo logramos esos índices de efectividad. Nuevamente: resultados = valor = interés y curiosidad.

Ese es el poder de una proposición de valor sólida. Aún aquellos decisores que no están considerando un cambio pensarán que tiene sentido destinar un rato de su tiempo en explorar si podrían obtener algo de valor en la oferta del vendedor.


Claves

Al prospectar por teléfono o por e-mail, si Usted realmente quiere captar la atención y provocar curiosidad, asegúrese que:
- Usted está hablando de resultados
- Lamentablemente, a los decisores de alto nivel no les interesa en absoluto hablar de los productos y servicios que Usted ofrece. Los BDMs solo le asignan importancia a los resultados que podrían ver. Sea preciso al hablar de resultados y captará su atención. Omita mencionar resultados y los perderá. Y quizá no haya segunda oportunidad.
- Sea realista al hablar de esos resultados
- Refiérase a casos de éxito de clientes actuales incluyendo métricas y estadísticas. Los casos de referencia de otras compañías en la misma industria del prospecto son particularmente atractivos. Si usted puede brindar ejemplos específicos, tiene altas chances de despertar su curiosidad.
- Pruebe su mensaje, grábese y escúchese
- Sea natural, suene natural, no lea un guión
- Luego de haberlo practicado, pregúntese, "Si yo fuera un BDM, ¿este mensaje me resultaría atractivo? ¿Me convencería de dedicar una hora de mi valioso tiempo a esa persona?"
- Si su respuesta no es un SI contundente, revise su mensaje hasta que resulte cautivante. No lo deje librado a la casualidad. No se deje llevar por la esperanza. La esperanza no es una estrategia de prospección. Su trabajo es hacer que su mensaje suene tan convincente que sus BDMs lo “compren” al decir “Hola!”.


Conclusión

Esta forma de prospectar basada en propuestas de valor mensurables y resultados de negocio esperables es el primer paso para:
- Crear demanda en aquellos segmentos target que no están en búsqueda de soluciones
- Capturar demanda en el grupo de prospectos que están buscando algún tipo de solución
- Llenar su funnel de ventas
- Aumentar sus niveles de venta
- Obtener mayores ingresos para Usted y su compañía

Si desea saber más acerca del “Llamado provocador de interés” y otras herramientas de prospección de ventas para crear nuevos clientes por favor escríbanos a: info@transelling.com


Buenas Ventas!